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2019-10-28

   今年有一个大数据企业的创始人推荐了我一本书《微粒社会》,讲的是我们所有人都在一步一步地进入精细解析的社会。我们的身体、我们的社会关系、自然界、以及政治和经济都将以比之前更加精细、精确、透彻的方式被获取、分析和评价。就像是模拟电视机和数字电视机的区别,一切都可以变成数据,并且数据的颗粒度可以足够细微,你看到的世界可以被无限放大,无限微粒化,并且所有内容都可以被截取、被解析、被编辑。书里面有一个观点我非常认同“如果人们对个体的特征足够了解,群体的平均值就无关紧要了。”

   先举一个例子, 大家可能想象不到,颗粒度最细的数字化解析的应用发生在美国总统大选,也可以理解,毕竟美国总统大选是全球耗资最大,涉及利益最高的marketing campaign。2012年奥巴马再次参选美国总统时,没有几个大选研究专家认为他有望获胜,因为他的中期选举支持率非常低,民调也显示选民对他“极度失望”。但是2012年12月他最终成功连任,让所有人大跌眼镜,并且他竞选募捐资金超过10亿美元,超过任何一个候选人。究竟为什么在众多观察者的严密观察下奥巴马还是出人意料地取得选战胜利?其中一个原因是因为他的全新的选战方式:对选民进行数字化解析。他的数据团队包括300名统计学家、程序员和数据分析师,在最短的时间内组成了美国最大的数据团队。他们的数据库里有1.66亿名选民的信息,每个人约有10000-20000条数据。并且每天给30000名选民打电话,询问最新的选举倾向,晚处理差不多66000条选民数据,维持他的数据库实时更新。在此之前,世界上还没有任何其他的选民被这样精确的量化和解析过。奥巴马的数据团队关注的不是某个选民群体,而是每名选民的特征。利用这些数据对每个选民用不同的策略施加影响。他们会利用高科技企业常用的a/b测试来改造筹款网页的每一种颜色、每一张图片、以及每一句话;每一封争取潜在选民的邮件在发出之前都会经过至少18次测试;志愿者团队去和每个选民交谈的时候程序会根据对这个选民的了解通过手机app提示志愿者用什么样的话术。大家想不到的是,获得选举捐款金额最多的是这张黑白家庭照片,远超过奥巴马其他的照片、视频或演讲。此外,系统还会计算出来奥巴马竞选网站注册的选民每个人的facebook朋友圈有哪些人是可能被说服的,然后他们会请求这个选民和他的那个朋友谈一谈,据统计,接近80%的受访者能够说服他们的朋友支持奥巴马。了解到这些细节以后,作为一个个体我的感受只有四个字,细思极恐。可能我们每一个人接收到的每一个讯息,我们对此产生的每一个感受、表情和反应,都可以被获取、被解析、被程序化。

   在数字化的时代里,我们对于人群的理解已经绝不仅仅局限于“居住在市区的白领男性,家中有3-8岁孩子的单亲母亲”这样的群体特征,数字化的力量在于,可以将群体中的公民或者消费者单体化,然后有目的地去影响他们。这种微颗粒和高度数字化解析,给我们的社会带来的影响可能是传统制度、关系、方法体系、阶级阶层的解体。微粒对应的是粗粒,传统的制度、关系、方法体系是在粗粒化的世界中发展起来的,包括法律、科学方法、民主制度、以及对公平性的理解和要求等等,这些制度是解决社会问题和其他问题的一系列的固定方法,从而达到社会的某种稳定和平衡。但是在微粒化和数字化解析的世界里,这些体系和制度已经超负荷了,原有的稳定和平衡也被打破了。比方说,在粗粒社会里要求的公平,每个人以同样的价格购买到同样的商品或服务是不是就叫公平吗?那么保险公司根据基因检测的结果对每个人承保同样的保险责任却进行差异化定价,是不是就是不公平?这种差异化定价,就是基于单体数据的高度解析的结果。另一方面,由于微粒化社会里个体的海量数据的出现,医生和病人的关系,品牌和消费者的关系,政府和公民的关系,以及他们之间的权力分配,也都在发生变化。

   这种高度数字化的社会对商业的影响和改变,是我们更需要关注和把握的。1)数字化成为企业的核心,当今的数字化能够提供即时性信息,这里面最重要的是来自用户的真实的即时反馈,因为有一些人们从逻辑上判断出的“有意义”的事物并不能够反映他人内心真实的想法。高度数字化可以让我们有能力获得海量的单体用户对我们的产品、营销、广告、渠道的真实的即时的反馈,同时也要求我们快速行动,快速根据获取的即时性反馈来调整我们的商业策略和行动。2)消费者/客户由此得到空前的选择权和话语权,因为他们可以通过对所有人都公开可见的数字化渠道谈论你的品牌,用户的口碑甚至比品牌的营销部门更具传播效果。用户能够自己决定他们想要追随哪些人、购买什么产品、尝试怎样的体验。因此尊重客户、倾听客户的想法变得比以往任何时候都更重要。我们看到许多传统公司虽然成功,却错误的重视客户并不特别关心的事情,而没有专注于客户真正想要的东西。当一个公司的价值观和客户的价值观之间的差距越来越大时,就要警惕来自新玩家的竞争了。3)既有的市场定义不再适用。数字化不仅改变了人们做生意的方式,而且改变了人们做生意的规则。以往每个人都知道他的竞争对手是谁,但是这种有确定性的感觉已经一去不复返了:数字化轻松打破了行业界限。未来谁能把智能冰箱自动在线订购的牛奶送货上门?是海尔?京东?蒙牛?还是饿了么?这种行业之间的边界地带是最容易产生创新的。曾经b2b和b2c是泾渭分明的两个领域,但是现在数字化让两者之间的界限也日益模糊,我们看到越来越多的b2b2c企业。如今即使是美国铝业这样的工业企业,也希望知道最终客户将其生产的铝产品用于何处。这是因为一旦企业客户感受到能够和个人消费者一样非常简便的地向亚马逊提交订单,产品搜索非常简单,送货非常迅速,这些企业自然会将这种期望转移到b2b细分市场。所以不管我们做的生意在传统意义上是2b还是2c,最终是要2 human,所有能让使用的人感受良好的数字化手段都应该被采纳。

   所有的行业都正在受到数字化的影响,唯一的区别仅在于受影响的严重程度和影响到来的时间不同。变革需要主动响应而非被动反应,面对这样的趋势,数字化已经被多数企业提上了议事日程。许多企业已经开始在客户沟通、生产、供应商互动等方面推行数字化举措。《经济学人》分析,美国排名前20的最具价值的非科技公司,70%将数字化转型确定为公司战略。idc去年做了一个《中国企业数字化发展报告》,调研了六大重点行业的100家大型企业,从7个维度、23个指标评估他们的数字化发展现状,绿色越深,代表数字化程度越高。对这个图表我最大的感受是,行业间数字化水平差异真的很大。越贴近消费者的行业比如零售、文娱、金融,数字化程度最高,很多已经接近或本身就是数字原生企业;另外呢,过去10年信息化投入较大、创新动力强的行业,如教育,数字化程度有一定积累,但也面临较集中的问题,比如产品模式创新和盈利模式创新方面;但是,依赖资源和行政推动力的行业,如政府和制造,数字化程度相对较低。

   说一个很有意思的中美比较。在美国,网络协同主要是在以互联网为中心的产业中发挥作用,但在中国,数字化和网络协同已经开始深入并重塑中国的产业。到目前为止,美国数字化和网络协同对传统行业的渗透程度不如中国,因为美国传统行业本身的效率还不错。而中国的传统行业面临激烈竞争和增长失速的挑战,迫使企业家们下决心率先尝试科技创新和数字化转型。我认为,中国传统企业数字化转型的机遇期已经成熟,一方面实体经济的价值越来越凸显,线上线下融合在加速;另一方面,成熟企业蕴藏着“沉睡的力量”,他们有海量的数据资产、稳固的客户关系以及传承的情感纽带,也有现成的大量业务场景,和迫切的创新需求,如果能以数字化手段加以激发和重塑,有望产生指数级的创新价值。

   关于如何进行数字化转型是一个非常庞大的话题,可能一天都说不完,我们说几个关键点。首先要确定企业的数字化目标,很多人会问的一个问题是,究竟转型要转到什么程度才叫成功?虽然不同的行业、不同的企业,特点不同,具体的目标也会各有不同,但是我想在底层一定是有共通性的。如果说过去的信息化解决的是从没有数据变成有数据,网络化或者在线化,解决的是从数据不能流动变成可以自由流动,而我们现在面临一个新的趋势智能化,就是机器会主动学习,会代替人做出很多辅助决策。那么我觉得“数字化的本质=信息化 网络化 智能化”,也就是说所有人、所有设备的任何状态和行为都产生实时数据并且能够自动流动、自动交互,由机器智能直接做出决策(而非由人在数据分析支持下做出决策)实现业务各个方面的实时协同。数字化带来的数字技术和新的商业创造性思维的组合使我们能够创造更快、更便宜、更好的服务和产品。要知道,更快、更好、更便宜,在我们常规的商业逻辑下,在以前的线性的价值链条里是“不可能三角”。但是真正达到了数据自动流动、机器自动决策、网络多边协同以后,生产力和生产关系会有一个再平衡的过程,那个时候超越传统商业的更快、更好、更便宜才会从不可能变为可能。

   能够通过数字化实现这种“不可能三角”的,既包括数字原生企业比如苹果、滴滴,也包括一些传统企业转型的优秀代表,比如中国的高铁。中国中车现在已经可以在他的列车上实现预测维修和智能维修,系统自动判断出哪个零部件可能发生故障需要更换或维修,每一个维修作业工人手持一个pad,按照pad上显示的信息就可以找到系统预测需要维修或替换的零部件,以及按照pad上的操作指示,依样画葫芦,就可以对相应零部件进行检测检修。过去需要多年经验的老师傅摸索半天找到故障零部件,以及只存在经验丰富的老师傅的大脑里的如何检修的知识和能力,现在一个初出茅庐的小伙子,看着pad指示就可以完成。而这些就是我们投资的企业杰之能帮助中车实现的。数据在没有人为干预的情况下从设备和零部件的传感器自动流动到机器大脑,由软件做出判断,把正确的数据在正确的时间以正确的方式传递给正确的人,告诉那个维修工人,指示他去哪里、检修哪个部件、以及如何拆装,在这个流动的过程中有无数的闭环,这就是我们说的,判断一个企业是否真正实现数字化的最佳标准是,特定业务决策是由机器直接做出还是必须由人在数据分析支持下做出。

   成功的数字化企业有一个相同之处,就是他们都严格按照客户需求生产产品和制定流程。数字化转型的第二个关键是要从客户体验入手,在企业和客户之间建立一个紧密的数字反馈闭环,重构商业模式

   以用户为中心并不是一个新鲜的话题,新鲜的是,这么多年了,还是没有几家企业能真正的以用户为中心。贝恩公司做过一个调查,结果显示有80%的公司相信他们给用户提供了绝佳的体验,但是当把调研对象改成用户时,受访者表示这些公司里只有 11%确实提供了不错的体验。尽管传统企业在口号上崇尚客户至上,但实际上大多数的商业战略设计还是公司至上。通常的做法是,一家企业会通过各种消费者和市场调研去试图搞懂消费者需要什么,接下来推出一款产品,继而通过广告和营销的方式让消费者相信这就是他们想要的产品,再通过分销渠道推动商品销售。但是在数字化时代,这种方法只会越来越失效。因为现在的用户广泛、实时地参与到生产和价值创造的全过程中,他们愿意发表观点和想法,与企业高频直接互动就,形成即时反馈。企业价值链的主导权正在从生产商、流通商手中转到用户的手中。

   很多数字化进程中的企业已经感知到,一旦将业务聚焦于同客户的直接互动,所有的商业流程就需要进行大规模重构。因为每一个环节里机器智能会通过数字化的反馈闭环直接驱动下一个环节的商业决策,客户将成为企业行为的最终决定者。让商业的每一个环节、每一项功能都符合客户的需求,其实就是我们说的c2b,或c2m的模式。

   最典型的c2b的案例,就是淘宝平台上的大量网红品牌。他们真正做到了按需营销、按需运营和按需生产。网红们在微博上展示自己的生活、和粉丝互动,做新品预告、听取粉丝的评价和讨论,回复粉丝的疑问,在这个过程中既完成了消费者信念和偏好信息的收集、也完成了粉丝参与构建品牌的过程。这就是c2b模式下的品牌塑造,一个共同创造和共同演化的过程。消费者不仅是品牌的塑造者,也是产品开发的根基。在新品预售和限时抢购期间,消费者的行为就被记录和测量出来,品牌就有依据按需进行产品开发和生产。服装类电商的盈利能力取决于柔性生产和快速补充库存的能力,由于这些网红品牌在下单的时候已经可以对销量有相对准确的预估,使得库存风险得以最小化;此外,通过协调广泛的加工网络和模块化生产流程,使得包括运输和交付的平均周期控制在一周左右,即使是后期补货也能将边际成本控制在最低且在3-7天内交付。相比之下,即使是全球快时尚的鼻祖zara其补货周期也需要至少3周。

   c2b的运营模式彻底颠覆了商业本身的概念,传统的营销、产品设计和生产制造部门都不再适用,在业务功能的静态线性思维中,这三个功能通常是独立运行的,互不往来。但新的c2b世界中,这些功能在网络中同时推进、实时交互、集成价值创造。新产品开发、营销活动或销售的服务周期也因此大大减少。

   当然,c2b是离数字化转型的终极形态最近的商业模式,并不是每一个行业或者每一个企业都可以做到像这些网红服装品牌一样的彻底的、全链路的按需和柔性运营。因为不同行业和不同产品的制造复杂度不同,因此定制化的可实现程度也不同。因此很多企业需要在现有的业务模型中一部分一部分地去完成数字化转型,最终把整个流程和链路打通,构建出数字化反馈闭环,自动驱动商业决策。因此我们整理了一些通用的企业的功能和流程里面可进行数字化转型的领域,大家也可以对比自己的企业现状,哪个部分是痛点最明显的、或者是最容易着手进行改造或转型的。

   数字化转型不是孤立的某些流程的改变或是局部的组织的调整,数字化其实更关乎企业的整体转型 – 企业需要重新定义客户价值主张、增值流程以及员工的工作方式和全新文化理念。它是公司文化、战略和商业模式的核心部分。

   数字化转型可以为企业带来三种重塑的机会,分别是商业模型重塑、业务流程重塑和重塑工作。在这里我们稍微谈一下六种商业模型重塑的机会。

1. 基于结果的模型:意思是从销售产品转向交付可衡量的业务结果,也就是product to service,比如我们经常说的,“用户需要的不是一个手电钻,而仅仅是一个洞”。行业里众所周知的,劳斯莱斯除了直接销售飞机发动机,还按照飞行时间向航空公司收费。

2. 扩展到新的行业:我们常说的跨界打劫,数字化给了企业突破行业边界的能力,比如我们投资的集群车宝,建立了数字化的服务标准、供应链、生产管理等一系列数字化体系并且将这套体系对全行业开放,就从直营连锁汽车维修保养服务商转型到汽车后市场行业服务平台。亚马逊和阿里将为自身业务需要建立的云平台开放给全网络并转型为云服务商,也是同样逻辑的商业模型重塑。

3. 数字化渠道:不仅仅指建立自己的线上销售或者电商渠道,而更多的是指,高度数字化的企业可以与博天堂官网网站的合作伙伴的共享渠道和交叉销售,并且能够对每一笔销售清晰归因。

4. 生态系统竞争:是很多大企业都在尝试的商业模式,比如电信运营商docomo建立了dmenu门户,涵盖媒体内容、个人云、服饰、旅行、导航、健康服务等等,目前已有2000万月付费用户和3000家内容提供商。

5. 共享经济:我们都很熟悉的滴滴、airbnb、wework等等。

6. 产品或服务的数字化:苹果是物理资产数字化的领导者,工业和制造业领域的产品数字化比如3d打印技术在制造业的应用。

   有一句格言叫“culture eats strategy for lunches”,意思是文化的影响力远甚企业战略。在数字化转型的企业中,如果传统企业继续奉行原有的文化而不做任何改变,所有战略转型的努力都会被原有的企业惯性拉回既定的轨道。那么数字化企业的文化是什么样的?每个数字化企业都有其特点,也没有统一的标准,但是我们经常说一个企业有某种基因,或者缺乏某种基因,其实指的就是一个企业的文化或者心智模式。数字化心智模式更多的是思维与文化的数字化重塑。我们可以思考一下,数字原生企业的心智模式是什么样的,我想数字原生企业和传统企业的区别,具体表现在:应对变化的态度是拥抱还是抗拒;了解用户最深层次的诉求甚至了解人性,即从关注用户需求到解决用户痛点;穷尽事理到二进制,软件定义一切;与博天堂官网网站的合作伙伴实现价值利益共享共赢等。

   博天堂官网网址的文化的转型或变革通常取决于最高管理层的决心和行动。ge前任ceo伊梅尔特,从2013年开始带领制造业巨头通用电气向“数字化制造业”进军。尽管由于种种原因,伊梅尔特于2017年离任,ge的数字化转型也被迫中止,但伊梅尔特在任期间带领ge向硅谷的创业公司学习的决心和他推动的整个ge文化的变革,让人印象深刻。关于文化变革我没有办法给一个行动指南,但是我想分享ge的经历给大家作为他山之石,从中可以学习和借鉴到,有哪些事情我们可能可以去做,从而改变和推动博天堂官网网址的文化的变革,以及,连ge这样一个庞然大物都可以做到的文化改变,我们是不是做起来其实会更容易。

· 从大企业转向创业公司:2016年伊梅尔特在“给股东的一封信”中明确表示:要将硅谷的新兴公司、创业企业的思维方式,逐步移植到有将近130年历史的ge中。力争在2017年ge成立125周年之际,重新将ge变成“创业公司”。

· 为了实现向“数字化制造业“转型的目标,ge选择了全盘模仿硅谷创业公司的模式,全面导入他们实践的面向产品服务开发的方法论“lean startup(精益创业)”,同时在全公司范围内推行硅谷化。拥有30万员工的企业巨头改变公司文化这样激进的尝试在全球都是十分少见的。伊梅尔特甚至要求所有新入职的员工都要学习编程,为了让所有的员工都必须要理解,数字化可以实现什么,不能实现什么。

· 硅谷的创业公司产品开发的做法是将还没有最终完成的产品迅速推向市场,及时吸收产品用户的反馈意见,迅速进行方针转换,并快速解决、快速迭代。通过不断重复这个循环,不断推出优秀的产品。与硅谷的做法相反,以前ge的商业是以5年为周期进行思考和推进的,他不允许任何时间任何情况的错误和反复。

· 硅谷的方法论与传统的ge文化相违背的另外一点,就是重视失败和宽容失败。精益创业方法论认为,如果在“观察 – 设计优化 – 制作产品原型 – 测试反馈”的循环中得到成长,离满足用户需求更近一步,那么失败也应该得到尊重,或者说早点失败更加重要。但是ge传统的文化是不允许失败,这又是一个水火不容的文化冲突。

   尽管我们不知道伊梅尔特离任是不是或者有多大程度上是因为他推动的博天堂官网网址的文化变革的激进举措无法被接受,但是他愿意全面模仿硅谷创业企业的姿态是让人敬仰和震惊的。我在和很多数字化变革的企业沟通中得到的共识是,数字化转型的基调必须是最高经营者亲自践行的,只有最高经营者展示其全身心投入数字化变革的姿态,追随者才能够安心向变革挑战。如果没有最高经营者的热情,战略和文化都不会改变,转型和变革也无法发生。